Incet-incet insa firma nu mai reusea sa implementeze proiecte de succes, mai ales cele complexe, de transformare digitala, cu impact major asupra firmei. CEO si Chief Information Officer incepeau sa realizeze ca rolul departamentului de achizitii nu mai este cel de simplu selector intre oferte la inceputul proiectului, dupa criterii sterile, aproape exclusiv bazate pe pret si conditii de plata. In era digitala, achizitorii trebuie sa isi asume un nou rol, strategic, de evaluare, decizie si monitorizare, putand schimba fundamental conditiile, implementarea si efectele proiectelor de transformare digitala. Si supravietuirea companiei pe piata!
Calin Damian, Digital Rider, CEO Temperfield(furnizor de servicii profesionale IT), a intalnit si negociat in cei zece ani de antreprenoriat, dar si in activitatea corporatista precedenta, cu peste 200 de achizitori din companii aflate in proces de transformare digitala. Fara falsa modestie, Calin poate spune ca a parcurs toate furcile caudine ale achizitorilor in proiecte si companii majore, dar si in IMM, aflate in cautarea agilitatii digitale.
Calin Damian are pentru achizitori cateva indemnuri de tip digital.survival.guide, care sa ii ajute sa inteleaga rolul lor determinant in succesul transformarii digitale a companiei. De altfel, Calin invita in comunitatea Transform2digital pe toti pe cei interesati de impactul transformarii digitale asupra companiilor, a departamentelor lor (IT, achizitii, HR, marketing, vanzari) si chiar asupra joburilor lor in viitorul foarte apropiat. Iata, din perspectiva lui Calin, ce NU mai este un achizitor in era digitala si ce ar trebui sa devina in cel mai scurt timp.
Ce NU mai sunt achizitiile in era digitala – in 10 trepte de evolutie de la “NU doar… ci SI…”:
1. “NU DOAR CRITERII DE SELECTIE, CI DUE DILLIGENCE”: Departamentul de achizitii nu are doar rolul de a seta criterii clare si masurabile (ceea ce uneori nu se intampla in mod real, stabilindu-se niveluri “rezonabile” de manifestare a unor indicatori, lucru nerezonabil daca se doreste o masurare reala a competentei furnizorilor si compararea lor). Dincolo de criterii, achizitorii au un rol pe care NU de multe ori aleg sa il manifeste plenar: cel de due diligence, pentru o alegere responsabila a unui partener pe termen lung pentru companie, nu doar pentru un proiect pasager. Un furnizor care sa fie solid, dar si flexibil, cu care sa construiasca impreuna proiecte noi, care sa aiba capabilitati reale, nu sa fie doar un “pretender” de conjunctura intr-un anumit proiect. Sa poata introduce criterii si skills-uri minimale, probate in proiecte precedente.
2. “NU INCEPI BINE, NU SFARSESTI BINE”: daca NU reusesti sa stabilesti de la inceput un Scop of Work extrem de clar si specific pentru proiect, NU ai cum sa primesti garantii (comparabile) ca lucrurile vor decurge in termenii si rezultatele dorite de compania ta. Multi achizitori insista pe pret fix si uita ca un scop vag al proiectului forteaza furnizorul fie sa asigure consultanta gratuita anterior proiectului (sa ajute achizitorul in definirea SoW, ca sa poata oferta apoi ceva cat mai exact), fie sa isi asume riscul de a oferta cu un pret mai mare (pentru ca nu stie exact ce il asteapta la implementarea proiectului). Da, din modul in care se construieste initial cererea de achizitie si documentatia tehnica, insusi achizitorul poate creste artificial pretul, daca nu este cat mai specific. Mai mult, in procesul de ofertare, prin “assumptions” unii furnizori identifica si coteaza elemente absolut necesare, dar nedefinite in cererea initiala (care pot avea impact suplimentar finaciar sau asupra livrabilelor), caz in care achizitorii ar trebui sa revizuiasca solicitarile catre toti ofertantii, pentru a avea aceeasi intelegere si maniera de cotare in cazul tuturor ofertantilor.
Tot la debut trebuie stabiliti cat mai clar termenii pentru “acceptance testing”, pentru a defini criteriile minimale tehnice pentru acceptarea finala a livrabilelor.
