Teodor Blidăruș, FintechOS: Vrem să ajungem la 100 de milioane de dolari venituri în 2024

FintechOS este astăzi unul dintre cei mai importanți furnizori globali de tehnologie pentru bănci, asigurători, organizații de creditare și alte companii de servicii financiare. Organizația a fost fondată în 2018 de către Teodor Blidăruș și Sergiu Neguț, iar astăzi are peste 450 de angajați, birouri în Amsterdam, Londra, Dubai, Statele Unite.

Anul trecut. FintechOS a atras o rundă de finanțare de serie B de 60 de milioane de dolari condusă de fondul de investiții Draper Esprit. La nivel internațional, FintechOS lucrează cu unele dintre cele mai mari instituții financiar-bancare, iar în România cu 8 din 10 top bănci, asiguratori, dar și cu alte companii precum eMag sau Agricover.

Teo Blidăruș, CEO și cofondator FintechOS, a discutat cu Future Banking, în exclusivitate, despre strategia companiei, despre runda de finanțare, deschiderea birourilor din America, dar și despre planurile de viitor. Discuția cu Teo a fost lungă și relevantă și nu putea fi acoperită doar într-un singur articol, astfel încât acest interviu va avea și o continuare despre tendințele din piața serviciilor financiare văzute de Teo Blidăruș și FintechOS.

Cum a fost anul 2021 pentru FintechOS?

S-au întâmplat multe lucruri pentru noi. În primul rând, am închis runda de finanțare de 60 de milioane de dolari condusă de fondul Draper Esprit, după care am deschis birourile din New York. Am recrutat și o nouă echipă de executive management pentru partea de produs, dar și pe vânzări. Anul trecut am crescut organic, probabil, cam cu 120%. Am intrat pe piețe noi, în care nu mai fusesem până atunci. Aș spune că a fost un an reușit.

Din ceea ce îmi spui, pare că la voi nu s-a simțit contextul pandemic. 

S-a simțit, doar că depinde din ce perspectivă te uiți. Prima jumătate a anului trecut a fost extrem de dificilă, mai ales în ceea ce privește crearea de relații interumane, pentru că ne referim la creșterea unei companii.

Este o diferență să crești de la 20 de oameni la 40, și cu totul altceva când ai deja o echipă de peste 200 de oameni, cum avem noi, și să mai aduci alți 250 de angajați. Este tot o creștere de 100%, dar de o altă amploare, iar contextul ne-a afectat foarte mult. Oamenilor le-a fost mai dificil să comunice între ei, nu mai puteau să călătorească și trebuiau să se împartă între întâlnirile online dintre București, Amsterdam, Londra și New York.

Când ești într-o companie de genul acesta, există niște cicluri, pentru că urmează să se întâmple 2-3 iterații strategice pe parcursul anului din punct de vedere cultură organizațională, echipă, strategie de piață, produs. Ori, în acest caz, este extrem de dificil să aliniezi oamenii care nu au mai lucrat înainte cu aceste noi strategii, iar în acel moment îți dai seama cât de limitat este modul de lucru la distanță. Oamenii au fost nevoiți să facă ore suplimentare câteodată, ca să înțeleagă lucrurile, mai ales dacă aveau de luptat cu niște neclarități. Dar, în cele din urmă, am reușit să facem multe proiecte interesante, din perspectiva reușitelor cu clienții, am avut un an plin de proiecte extraordinare legate de core banking sau embedded finance.

Dat fiind contextul, cum ați reușit să vă dublați echipa și să mențineți ritmul proiectelor?

Sunt câteva direcții majore care ne-au permis să facem acest lucru. În primul rând, nu am făcut compromisuri la angajare, pentru că în pandemie am devenit mai conștienți că avem nevoie de oamenii potriviți. Și atunci lucrurile au devenit mai simple, pentru că am ales oameni care să meargă în aceeași direcție cu noi.

În al doilea rând, am început să dezvoltăm un număr de programe care sunt concentrate pe cultura organizației. Tot ceea ce este legat de partea de misiune, viziune, valori este un exercițiu care trebuie realizat pro-activ și permanent într-o companie care se dezvoltă continuu. Tot ceea ce ține de partea de echipă din ADN-ul companiei au devenit mainstream și au propriile fluxurile de lucru. În acest sens, am înființat o echipă care se concentrează pe onboarding-ul noilor angajați, pe instrumentele de learning cu tehnologia noastră, care să ajute oamenii să evolueze din punct de vedere comunicare.

Suntem mult mai intenționali pe aceste ramuri, care nu țin de tehnologie, de cifre, de vânzări, ci țin, pur și simplu, de oameni, de legăturile dintre oameni, de comunicare. 

Strategia de dezvoltare

Am reușit, de asemenea, să investim destul de mult în Europa de Vest în pregătirea produselor noastre pentru piața de embedded finance, de „buy now pay later”, unde am avut o creștere foarte mare. Avem în momentul de față o tracțiune foarte bună cu cei mai mari retaileri care se parteneriază cu companii de servicii din zona aceasta, din Franța, în special, și care în triunghiul acesta – companie brand, companie financiară, tehnologie FintechOS – reușesc să ofere foarte multe servicii pentru consumatori.

Cum v-a ajutat runda de finanțare?

Banii sunt importanți și ceea ce vreau să spun este că, în general, într-un start-up, în fazele inițiale, ești foarte concentrat pe bani, care să îți asigure existența, să te asiguri că nu mori, că poți să îți construiești produsul, să poți să-ți capeți o tracțiune în piață.

Ceea ce am reușit noi să facem, de fapt, cu această rundă de finanțare a fost că, pe lângă faptul că ne-am asigurat supraviețuirea, am reușit să ne gândim foarte mult la valoarea adăugată, să gândim mult mai strategic și să alocăm capital important de investiții în domenii strategice. De pildă, unele domenii sunt strict organizaționale. De exemplu, am reușit să recrutăm în executive board oameni care sunt „staruri” la nivel global, din companii americane, englezești, listate pe bursă, oameni care au construit acele companii. Iar acest efect nu poți să-l traduci în cuvinte, dar este extraordinar atât personal, pentru că lucrezi cu oameni experimentați, cât și organizațional, pentru că diferite părți din companie sau chiar organizația în sine crește dintr-o dată, pentru că ieșim din structura de gândire regională. Oamenii încep să gândească global, pentru că liderii pe care îi aduci au lucrat în ultimii 20 de ani la nivel global.

Apoi sunt investițiile în produse, pentru că am investit peste 15 milioane de dolari în tehnologia noastră proprietară de core banking, care ne-a permis dintr-o dată să deschidem alte piețe, inclusiv la nivel de România și să intrăm în niște programe mult mai transformaționale. Nu ne-am mai concentrat doar pe layer-ul digital, ci am îmbinat partea de digital cu ceea ce înseamnă transformarea pe tot ciclul de viață al serviciilor. 

Am reușit, de asemenea, să investim destul de mult în Europa de Vest în pregătirea produselor noastre pentru piața de embedded finance, de „buy now pay later”, unde am avut o creștere foarte mare. Avem în momentul de față o tracțiune foarte bună cu cei mai mari retaileri care se parteneriază cu companii de servicii din zona aceasta, din Franța, în special, și care în triunghiul acesta – companie brand, companie financiară, tehnologie FintechOS –reușesc să ofere foarte multe servicii pentru consumatori.

Finanțarea v-a ajutat să deschideți birouri în SUA. Cum a funcționat această extindere?

Piața americană este una extrem de competitivă, dar este și o piață extrem de mare și una mult mai unitară decât Europa. Adică la nivelul organizațiilor, sunt multe companii mici și medii în zona de servicii financiare, peste 5.000 sau 6.000 de companii. Intrarea pe această piață a fost ca a oricărei companii europene, pentru că te lovesc niște realități, în primul și în primul rând, salariile și pretențiile. Competiția pentru talente este mult mai acerbă, pentru că piața americană este o piață mult mai bine finanțată. Ori tu, de fapt, intri în competiție cu celelalte organizații de acolo, Google, Facebook, dar și cu tinerele companii, speranțe în devenire, care sunt foarte multe și foarte bine finanțate.

Dar am reușit am reușit să aducem o serie de lideri foarte buni, oameni care au și construit companii globale, așa cum este Steve Rooney, fost Chief Revenue Officer la Personatics și cel care conduce operațiunile noastre de vânzări în State. Genul acesta de oameni au reușit să atragă, la rândul lor, mulți alți oameni de calibru. Iar o parte din echipa noastră de leadership s-a relocat sau se relochează în State.

Obiectivele noastre pentru acest an pentru această piață este să ajungem la cel puțin 10-15 clienți din zona de banking, pentru că avem deja oportunități importante în desfășurare. Ne-am concentrat pe tot ceea ce înseamnă transformare în banking, pentru că, din acest punct de vedere, piața americană este mai în urmă ca tendințe, ca penetrare tehnologică față de Europa de Vest sau față de Marea Britanie, care este o piață avansată. În a doua jumătate a anului, vom lansa și operațiunile pe partea de insurance. Pentru că avem parteneriate foarte importante cu EY, cu Deloitte, le-am replicat și peste ocean. Trebuie să spun că piața din State este, evident, în top trei priorități pentru noi în acest an.

Diferențiere

Care este valoarea adăugată propusă de voi, în sensul în care trebuie să vă diferențiați de alți jucători?

Cea mai importantă propunere de valoare este că tehnologia FintechOS permite crearea de produse și servicii diferențiate, personalizate. Potrivit unor studii, toată industria se duce în această direcție, în care portofoliile de produse devin mult mai mari, cu mult mai multe produse personalizate și nișate. 

Noi facem aceste lucruri datorită conceptului nostru de evolutive data core, și o facem deja pe partea de creditare, de asigurări, de embedded finance sau de depozite. De exemplu, un client vrea o casă, care vine cu un credit ipotecar. În același timp poate să mai atașeze și un credit de nevoi personale pentru refacerea casei și să adauge și o asigurare de locuință. Toate aceste straturi sunt embedded, iar serviciile sunt diferențiate și FintechOs este tehnologia care îți permite să faci aceste lucruri. Jucătorii tradiționali nu pot să facă acest lucru, ei știu să eficientizeze niște produse tradiționale. Piața viitorului, cu tot ceea ce înseamnă embedded finance, nu este o piață de produse tradiționale, ci una de produse și servicii diferențiate.

Un alt factor diferențiator este time to market. Îți dau un exemplu rezultat din colaborarea noastră cu Société Générale. Împreună cu ei, am reușit ca în decurs de 12 luni să lansăm pe piață un număr extrem de mare de produse și servicii. Time to market în acest caz este semnificativ, cam de 8-10 ori mai mare decât în cazul tehnologiilor tradiționale. Cu Société Générale am realizat aceste lucruri în personal finance, POS lending, onboarding, insurance, personal loans.

Te uiți, de exemplu, la ceea ce face Revolut, care are o ascensiune foarte rapidă în a lansa produse și servicii. În cazul lor, mă uitam la câte produse și servicii aveau acum doi ani și la câte au acum, iar ordinul este de 3,5 ori mai multe. Nici o altă bancă nu reușește să producă, să inoveze atât de mult și atât de repede, pe atât de multe direcții, în paralel.

Un al treilea factor diferențiator este mai degrabă vocațional. FintechOS are la bază tehnologia de No Code Low Code care ajută companiile să își construiască propriile produse și servicii. Oamenii vor să construiască lucruri, iar pe măsură ce tehnologia devine accesibilă, No Code Low Code permite echipelor interne ale diverselor organizații partenere să dezvolte aceste produse și servicii, fără să mai aștepte după un furnizor, care trebuie să implementeze acele produse și să mai dureze alte 18 luni. În general, se crede că angajaților din bănci nu le pasă de clienți sau nu știu ce vor clienții. Este greșit acest lucru, însă jucătorii bancari sunt încastrați în paradigmele în care lucrează, pentru că dacă vei să lansezi un produs de creditare pentru IMM-urile din zona tech trebuie să vină un furnizor, să facă o analiză, să implementeze. Iar toate aceste etape durează foarte mult.

Jucătorii tradiționali nu pot să facă acest lucru, ei știu să eficientizeze niște produse tradiționale. Piața viitorului, cu tot ceea ce înseamnă embedded finance, nu este o piață de produse tradiționale, ci una de produse și servicii diferențiate.

Parteneriate strategice

Cum lucrați cu clienții din România?

Pentru noi, România a fost și rămâne o piață extrem de importantă, cu foarte mult potențial, având în vedere că este o piață mare la nivelul Europei Centrale. Este o piață emergentă, deci mai potrivită decât Polonia sau alte piețe, ca să încerci lucruri noi. Iar noi, din acest punct de vedere, am avut o creștere la nivel de România și Europa de Est de peste 200%. 

Am reușit să dăm drumul la colaborări noi, cum este cea cu eMag, care împreună cu PayU, au implementat suita de buy now, pay later cu sistemul nostru. dar am reușit să și ducem la următoarele niveluri și parteneriatele cu BRD, cu BT, TBI Bank, Raiffeisen Bank ș.a.

În același timp, am și inovat foarte mult pe piața locală, așa cum s-a întâmplat cu BT pe zona de IMM-uri, iar acestea sunt referințe extraordinare la care toată lumea se uită, având în vedre că sunt branduri mari, recunoscute la nivel european. 

În România avem centrul nostru de R&D, unde sunt angajați peste 200 de oameni. Vom continua să angajăm și vom dezvolta parteneriatele de inovație cu sectorul financiar din România, pentru că este reciproc avantajos. 

Cât de important a fost titlul de „Partenerul Anului” acordat de Microsoft România anul trecut?

Foarte important. De multe ori te uiți la o poveste cum este cea a lui UiPath și îți închipui că lucrurile s-au întâmplat doar pentru că există genialitate și muncă asiduă. De fapt, în realitate, sunt foarte multe lucruri care țin de un ecosistem, și contează modul în care navighezi prin acel ecosistem ca să faci lucrurile să se întâmple. Investitorii și partenerii pe care îi ai sunt, probabil, alături de oamenii și liderii pe care îi aduci în companie, cei mai importanți.

Noi avem un parteneriat global cu Microsoft, ceea ce înseamnă că împreună am construit o propunere de valoare care se adresează băncilor și le ajută să facă tranziția mai ușor, mai repede și fără riscuri către noul model operațional bazat pe puterea cloud-ului.

Faptul că Microsoft ne-a acordat acest titlu validează acest parteneriat strategic, ceea ce ne bucură foarte mult, pentru că au recunoscut potențialul nostru de creștere și angajamentul nostru de a folosi tehnologia lor în a construi servicii mai bune pentru sectorul bancar.

Care sunt provocările unei companii de amplitudinea voastră?

O provocare este legată de scalabilitate. Banii rezolvă mai multe probleme decât îți poți imagina, cum s-a întâmplat, în special, în ultimele 12 luni, dar ei nu pot să rezolve o problemă de scalabilitate calitativă, adică cum faci ca organizația, etosul ei, ADN-ul, să nu se dilueze. Problema cu care ne confruntăm este să ținem lucrurile sub control din punct de vedere al viziunii. Odată ce am reușit să aducem oameni care au construit businessuri globale, înseamnă mai mulți bucătari în bucătărie, adică mai multe motoare care pot să împingă compania, dar, pe de altă parte, trebuie să reușești să faci motoarele alea să lucreze la unison.

Cum spuneam, anul trecut am angajat peste 200 de oameni, ceea ce nu este un lucru simplu, iar dacă stau să mă gândesc bine, pare că am reușit să integrăm mult mai bine acest val de angajări decât la precedenta rundă de creștere. De această dată am fost în control pe tot ceea ce a însemnat parte de cultură a companiei, plecând de la procesele de onboarding și învățare. Și, de ce să nu spunem, am avut și niște lideri mult mai potriviți și mai experimentați.

O altă provocare este momentul în care suntem, la nivel de creștere, între un start-up și un enterprise. Simți focul din ambele părți, adică dintr-o dată îți dai seama că nu te mai miști cu viteza cu care obișnuiai tu să te miști când erau 50 de oameni în firmă și trebuie să devii mai strategic, mai intențional pe ceea ce îți propui să faci. Pe de altă parte, ești și supravegheat de alții, mai ales că ajungi să intri în competiție cu alte companii care au venituri de peste un miliard de dolari, cu mii de oamenii ce lucrează în sectorul respectiv de 20 sau de 30 de ani, care au toate căile bătătorite din punct de vedere parteneriate și ecosistem.

Și atunci, dintr-o dată, te simți în liga mare, deși pare că încă tu nu ești calificat să concurezi câteodată acolo. Iar din punctul meu de vedere pe acest subiect, doar leadership-ul uman este cel care face întotdeauna diferența.

Există un laitmotiv în tot ceea ce îmi spui care este legat de echipă.

Acum, la nivel de 2022, să știi că este mai adevărat decât a fost vreodată. Leadership-ul uman reușește să ne motive extraordinar de mult și pe mine și pe Sergiu (n.r. – Sergiu Neguț), pentru că, dintr-o dată, vezi oameni care stau pe două picioare, sunt extrem de articulați, te provoacă, o să spună dacă nu sunt de acord, dar în același timp pot să își asume o anumită direcție. Vin cu idei și începi să simți, sună poate un pic hazardat, simți că nu mai este doar compania lui Sergiu și a lui Doru. Am trecut de stadiul acela în care eram doar o companie pornită de fondatori, iar acest lucru mă bucură, pentru că înseamnă că visul pe care noi l-am avut când am pornit compania asta devine pe zi ce trece realitate. Creșterea companiei este o realitate, ceea ce dă posibilitatea altora, care sunt și ei ca noi, să influențeze și să schimbe regulile jocului.

Cred că ne ajută faptul că amândoi am început această companie la peste 40 de ani, cu niște alte companii construite în spate. Și atunci toate falsele orgolii sau marea lor majoritate le-am cam trăit. Pentru noi, în momentul de față, obiectivul este să construim o companie care, peste 10 ani, să fie lider absolut pe piață în această nouă categorie. Și, în 2035, oamenii să spună, FintechOS este această companie care a schimbat lucrurile în piață la începutul anilor 2020. Iar ca acest lucru să se întâmple, trebuie să devină o poveste de echipă și să există un număr important de clienți din toate piețele care au succes în planurile lor. Ca atare, ca să existe valoare cu adevărat, la nivelul acesta, trebuie să ai o echipă puternică în spate.

Ce vă propuneți pentru acest an și care sunt planurile pe termen mediu?

Lucrurile sunt destul de clare pentru noi. Pentru acest an avem în vedere o creștere cu peste 100% a businessului pe toate ariile despre care discutăm – transformare în banking, cu toată partea de core banking; pe embedded finance care este într-un boom atât în compania noastră, cât și în general, la nivel european; pe partea de asigurări. 

Avem în portofoliu în prezent jucători de tier 1, de tier 2 și 3, jucători de tip incumbent, neoplayers, avem toate referințele posibile din acești 4 ani care ne arată că anul acesta să fie unul de scalare și cu accent pe creștere. 

Ne propunem ca în următoarele 12-15 luni să închidem o nouă rundă de investiții care probabil va fi în jur de 150-200 de milioane de dolari. 

Ne uităm la piața din America de Nord, unde avem deja clienți. Aici mă aștept ca, la un moment dat, în următoarele 24-36 de luni, deci pe termen mediu lung, mă aștept ca portofoliul nostru de acolo să se echilibreze, să ajungă la același nivel cu cel din Europa. 

Mă aștept ca într-un interval de 18 luni să putem să continuăm planurile noastre de expansiune în Asia de Sud-Est.

Planul nostru este ca, la nivel de 2024, să depășim peste 100 de milioane în venituri. Suntem destul de încrezători că vom ajunge acolo, dacă stau și mă uit că, la nivel de 2021, am închis anul cu aproape 20 de milioane de dolari venituri.

Sursă foto: FintechOS.